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任正非-商业思想家 howceo
2013-10-07 10:48:28   来源:   评论:0 点击:

任正非——真正的商业企业家(中国最神秘的企业家)人称企业军事家。
任正非——真正的商业企业家(中国最神秘的企业家)人称企业军事家。



      1944年10月25日,生于贵州省安顺地区镇宁县,居七兄妹之长。

  1963年就读于重庆建筑工程学院,毕业后就业于建筑工程单位。

  1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂,应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵,历任技术员、工程师、副所长(技术副团级),无军衔。

  1978年,以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。

  1983年随国家整建制撤销基建工程兵,而复员转业至深圳南海石油后勤服务基地,工作不顺利,转而在1987年集资21000元人民币(2500美元)创立华为公司,

  1988年,任正非以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司,主营电信设备。

  1994年,参加亚太地区国际通讯展,获极大成功。

  1996年,大规模与内地厂家合作,走共同发展的道路。

2014年6月16日上午9点,华为公司总裁任正非出现在深圳华为总部“蓝血十杰”的表彰会议上,这也是华为管理体系建设的最高荣誉奖。
  
“都说我神秘,揭开面纱之后,你看到的其实全是皱纹。”“大家都说我们公司成功有秘密,揭开面纱,发现也很普通。”

实行“先僵化,再固化,后优化”的管理流程再造。用华为的解释,僵化是让流程先跑起来,固化是在跑的过程中理解和学习流程,优化则是在理解的基础上持续优化。“时代变化太快,流程管理可能变成僵化的,必须要跟上时代变化。找到一种普世模式是不可能的。”他的手舞动起来,打着比方,“华为需要实现流程的优化,就像一条蛇,蛇头不断随客户需求摆动,那么蛇身的每个关节也都必须联动起来。不能有的关节朝上,有的朝下,蛇头转过去了,而后面跟不上,就会断了,要修复断节成本会很高。流程优化就是使得各个方面的流程‘混流’起来,连接的部位流畅起来。”
“与爱立信对比,爱立信管理1万人,而我们是3万人,多出2万人就多了30亿美元的消耗。
     “尽管互联网以及物联网正在渗透到社会生产和生活的方方面面,然而也应当看到,互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享,但没有改变事物的本质。互联网时代被认为是网络公司,有可能是一种误解,因为真正的互联网时代是网络支持和工具改变了实业。并没有批判互联网,只是为了应对内部的浮躁情绪,反对将互联网思维泡沫化。
       与乔布斯的会面,他感慨一个人胡子怎么能修得这么精致,桌子上放的纸、铅笔怎么能这么整齐干净,整个公司是一种从内到外的极简文化
“管理的目的就是打粮食,打更多的粮食。如果哪个部门报告说他们做得怎么好,我就要问粮食有没有增产,如果粮食没有增产,怎么能说做得好呢?
任正非并不希望外界给华为戴上成熟的帽子,“我们还是少年,挑不起重担。成年人可以挑100斤,少年还不可以。” 前段时间挺骄傲的,大家以为我们是处在行业领先位置。但是我们的管理层团队用了半年时间做了‘战略沙盘预演’,发现我们在全世界未来十年的重大市场机会点的占有上不到10%,弟兄们的优越感顿时就没有了,知道该如何努力了。 他表示,现在的竞争情况是人人都在往前冲,越冲越年轻。“在公司内部会议上,很多高级干部站起来说,我才39岁,不到40岁,可不要给我戴‘老干部’的帽子。我认为这就是青春活力。”近几年华为一直在思考能做什么不能做什么,聚焦什么放弃什么。2013年华为终于想清楚了,华为将能力聚焦在信息流经过的领域,目标构筑行业领导地位,“做谦虚的领导者”。
“谁来呼唤炮火?应该让听得见炮声的人来决策。”任正非说,“华为最大的敌人就是自己,是自己偏离了客户的需要和科技变化的趋势。”

对华为接班人的问题,任正非再次明确表示,所有家人永远不会接班,这也是为了避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测,以致搞乱公司。

中国越强大,美国就越打击。打击不是抽象的,看好一个苗头打一个。其实美国打的不是华为,是中国。我有信仰,就是信仰现在我们的国家


童年时期

  任正非祖籍浙江浦江县。据《我的父亲母亲》记载:任正非的爷爷是一个做火腿的大师傅,任正非父亲的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现也由于爸爸的执着要求,爸爸才读了书。任母虽然只有高中文化程度,但是受丈夫影响,通过自修,当上了中学教员。1944年,任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄。世界著名的黄果树大瀑布就在那里。虽然是农村却是一个知识分子家庭。家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。中国的知识分子对知识的重视和追求,可谓“贫贱不能移”。即使在三年自然灾害时期,任的父母仍然坚持从牙缝里挤出粮食来让孩子读书。任正非凭借其才智和能力,完全可以在养猪行业获得成功,也可以成为一个能工巧匠,但是对知识的追求,使他进入了一个技术密集型行业。

大学生涯

  19岁时,任正非带着父母的重望考上了重庆建筑工程学院(现并入重庆大学)。还差一年毕业的时候,“文化大革命”开始了。父亲被关进了牛棚,任正非回到老家看望父母,父亲让他快回学校去。临走,父亲叮嘱:“记住知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。”据任正非回忆,回到重庆,已经是“枪林弹雨的环境”。但是他硬是不为所动,把电子计算机、数字技术、自动控制……自学完,他的家人也开玩笑说,没什么用的东西也这么努力学,真是很佩服、感动。由于结交了一些西安交大的老师,这些老师经常给他一些油印的书看。他另外还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍,接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了三门外语,当时已到可以阅读大学课本的程度。任正非的知识渊博,见解独到,在他的讲话中体现为旁征博引,一针见血。

部队时期

  他自学了电子计算机、数字技术、自动控制、逻辑、哲学。他自学了三门外语,对知识的追求,在进入部队之后,落实到技术钻研上。当时贵州安顺地区有一个飞机制造厂,是个军工企业,身为通讯兵的他被抽调过去,参与一项代号为011的军事通讯系统工程。当时中央军委提出要重视高科技的作用。任正非上进好学,有多项技发明创造,两次填补国家空白。因技术方面的多次突破,被选为军方代表,到北京参加全国科学大会。时年33岁。
 

任正非从部队转业后会选择一家电子公司,而在创办华为的时候会选择高科技含量的电信行业。1992年任正非孤注一掷投入C&C08机的研发,虽然是形势所逼,也可以看出他对技术的重视。当时身处房地产热和股票热的核心地带,任正非不仅不为所动,而且对于股票和泡沫深恶痛绝。其实在他内心更多的是对知识、技术和真才实学的尊重。同样,把“保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付比例”写进《华为基本法》,也体现了他以技术立身的理想。在《华为基本法》的起草和讨论中,产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企业的资本积累过程非常缓慢,原因就在于积累手段的缺乏,既无资金,也无资源,也无技术。起始资本都非常小,不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累说:“华为在创业时期,没有资本,只有知本,华为的资本是靠知本积累起来的。”即使从现在来看,进入资金和技术密集型产业,对民营企业来说,仍然是冒险成功是奇迹。 

  创立初期,华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时,国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性,他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。在研制C&C08机的动员大会上,任正非站在5楼会议室的窗边对全体干部说:“这次研发如果失败了,我只有从楼上跳下去,你们还可以另谋出路。”言语间充满了悲壮。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机,由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似,C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略,让华为冒了极大的风险,但也最终奠定了华为适度领先的技术基础,成为华为日后傲视同业的一大资本。

  但是,当时,国际电信巨头大部分已经进入中国,盘踞在各个省市多年,华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火,未免是以卵击石。最严峻的是,由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段,国际电信巨头依仗雄厚财力,也开始大幅降价,妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。

  熟读毛泽东著作的任正非,选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场,步步为营,最后占领城市。

访问美国

  青年时代的任正非,就是一个科学精神的追随者。1997年访问美国公司时, 在IBM任正非表现出更多的敬畏,而在贝尔实验室,则是“十分高兴”。“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室,仰慕之心超越爱情。”他参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。并特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会。当看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网,混乱不堪,不由得对这些勇士,肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。” 2002年前后,华为开始成立预研部。
 

     大凡真正的大企业家,首先应该是个思想家,对企业的宏观战略有清晰的认识,以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆,不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍,不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先,而是因为华为独特的企业文化,这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销,华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定,对企业管理的创新,对智力价值的承认,都开创了中国民营企业之先河。

  华为因为任正非而成功,任正非因为思想而杰出。

  中国从来就不缺企业家,但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国,任正非应该算是一个。

“饿狼逼饱狼”:华为人才如何脱颖而出?

稻盛和夫两年将日航扭亏为盈,没有别的招数,就两招:一是敬天爱人,尊重员工,让员工由被动工作变主动工作;二是阿米巴,用一套会计核算体系植入人力资源管理,去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大,大企业做小,华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的,实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。

华为人力资源分三个系统进行,一是企业职业通道,华为最早在中国企业中打破官本位,我不当部门经理,不当副总裁,就按专家这条线走下去,做到足够专业,也能拿到副总裁的待遇,而且不光拿到待遇,还有权调动资源,叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准;三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。

华为最初建立了管理和技术两大通道,现在是管理、技术和项目管理三大通道,每一个通道又划分为若干等级,比如你想当人事经理,就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格,任职资格跟绩效又有关系,只有连续三年绩效达到12分,你才有资格申请更高一级,都是环环相扣。

有人问为什么在华为,人才能够脱颖而出?华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格,这就导致了任何一个岗位都会有3到4个达到任职资格的人等在这个地方,这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”,你在这个岗位上必须好好干,否则马上就有接替者。

民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑,老板总觉得自己没有后续人才,其实是人才储备体系出了问题。又有人提出,说我天天参加任职资格,我业绩不行,行不行?这就是现在很多民营企业做得,这个人很闲就去培训,越忙越抽不出时间培训。华为不然,要想参加任职资格培训,有一个前提条件,绩效考核一共15分,必须达到12分以上,这就避免有的人一味的参加能力晋升,但是业绩做不出来。就把绩效、能力、岗位这几条打通了。我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的不配套,华为是责、权、利、能四位一体。

人性大师任正非:怎样保持干部队伍纯洁性?

2012年岁末,任正非写了一篇文章《力

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