创业者2015反思
2016-01-18 18:16:12   来源:   评论:0 点击:

所有成功的产品就是读懂人性,了解人性,所有成功的商业模式,最后结果都是回归金融,所有公司最后都是做金融的。所以读懂人性,跟怎么利用金融的方式就是最好的商业模式。我定位的优势是说:当你找到这个需求的
所有成功的产品就是读懂人性,了解人性,所有成功的商业模式,最后结果都是回归金融,所有公司最后都是做金融的。所以读懂人性,跟怎么利用金融的方式就是最好的商业模式。

我定位的优势是说:当你找到这个需求的时候,这个市场上还没有爆发的时候,那么你有机会。

我要说的第二点,你要结合你自身的优势。每个人都有一定的长处,哪怕你没有优势,至少你对做的这个事情是有激情的,你喜欢干这样的事,你愿意干、愿意学习,那你很快就能变成有优势。

有利益的定义就是,只要你有用户,就一定有价值。

你的用户最好是自然而然来的,就是说你的用户获取成本是低的。

思考:优酷的用户数相当于百度的30%左右,为什么优酷的市值和收入远远比不上百度?

优酷的用户获取成本太高,一是带宽,百度是文字,优酷是视频,流量比百度小,带宽成本可能是百度的几倍。二是优酷的电视剧、电影都需要花钱买,百度是网上免费得来的。)


第一,创业要思考3年后整体市场和行业的格局。应该定好,三年去看好这个事情,那么反推出你的架构,包括你的目标、策略,这样效果会好。




(二)尽量没有版权和灰色问题,竞争对手不强,政府不干涉。

只有等你足够大了,有一个非常好的政府PR团队,才可以去做一些跟政府相关的事情。

(三)利用网络联盟的方式发展,
形成产业链

  中国创业跟美国最大的不同,就是中国有个人站长。为什么美国没有?其实严格意义上来讲,美国的雅虎杨致远、Facebook的扎克伯格、Google的拉里·佩奇,都是个人站长。一开始他们也是个人做一个网站,只是美国的VC体系发展得非常完善,只要稍微有流量,只要稍微有点起色,VC就投他,就慢慢变成商业网站。中国为什么不一样,中国是一个幅员辽阔的地方,有很多做得非常大的个人网站,以前叫个人网站,后来在移动互联网时代叫APP,现在叫网红。这就是中国的不一样,中国的个人网站、个人联盟的力量非常强大,只有善于利用这两个力量你才会大。

  两个很成功的案例。比如百度和淘宝,就是用这种联盟的方式快速做大的。百度在2002年以前,只是一个搜索引擎提供商,提供三大门户的搜索,刚开始做的时候没有流量,它只好寻找个人网站帮助。在2004年,百度上市前一年,个人网站占百度流量是百分之七十几,百度的主站只占百分之二十几。到今天,所有联盟的流量倒给百度的还有将近25%。

  你怎么去利用中国草根站长、草根联盟的力量,快速做大,很有意义。百度跟淘宝这两家,你不能一起烧钱。百度为什么能承受,因为它分给个人站长的钱是实际上是广告主出的,淘宝的淘宝客也是店家出广告费,它只是中间搭了一个桥,自己还赚了钱。如果你的模式里纯粹是自己花钱,那很难坚持到最后。

绝对不能忽视草根及草根联盟的力量。在中国创业,草根还是非常强大的,中国的三四线城市还是非常强大的,没像五六十年前差距那么大,但整个三四线城市跟农村还是很大的力量,你如果能有效地去利用、结合,形成联合,一定是更有价值的。

(四)一旦发现将来有大的机会,马上进行调整跟改变

  我们一开始创业,一开始都会想得很美好,但其实在做的过程当中,它其实是会有变化的你去看BAT也好,或者是看国外的成功案例,最终没有一个人按照PPT来做的,如果你们创业体系按照PPT的模型,那一定会完蛋。在做的过程当中,你适应、了解用户的需求,不断地做出调整,大的方向可以不变,但是在小的一些战术、战略里,必须不断地做出调整、改变、适应,才有可能做得好。

从来就没有牛逼的公司/技术,牛逼的技术/公司是不断积累出来的
所谓的平台不是一夜之间做成的,只是说你这个应用会取决于服务有多大,你只要在每个应用做到极致,你都能成为一个平台。

一定要透露更确切的数据,让投资人对你感兴趣。
我们应该一边工作一边把项目做起来,完善工作,然后去找投资,但不能成了一定得有钱才能干这件事,如果有这样的想法,你同样难以把事情做好。

我一直认为大部分人想拿钱,其实是你前面的产品已经做出一定的模型,也有一定的增长,只是想要拿钱更加快这个速度,让速度变得更有效率,才要拿钱。加大市场营销投入,快速建立品牌,这样也能吸引更多人才。

创始人和高管不要拿高工资。
创业的过程忽悠投资也是一种能力的体现。
今天满大街都是投资人,谁能够高效地拿到投资,借助资本的力量,快速做大做强,一定会比别人快。

创业者拿到投资后的三个做法

一、规范化

  一个创业公司一开始就要规范化,股权、财务、知识产权都要尽量完善,为了快速发展而节省,以后改正成本更高。
二、市场营销

 

三、团队建设

  从一开始的创业,可能就是两三个人,后来七八个人、二三十个人,没有一个人是全能的,你必须了解你自己,哪些方面是你的长处,你适合产品,但技术不行,就必须找到技术合伙人;财务不行,也必须找到一个强的财务。在中国这十几年的互联网发展里,以前个人英雄主义还是有效的,五年以前,一个人就能做出那么多的用户,现在几乎是不太可能的。现在的互联网社会,尤其是快速迭代的时候,你们现在做什么东西能让人家几年不知道呢,很难。所以现在是需要一个team,一个合作的team,快速地把事情做起来,不然就没有机会做大。

 

  在团队的建设方面,我觉得应该分三个阶段。第一个阶段是20个人,公司20个人你几乎能叫出所有人的名字,这时候其实是效率最高的。第二阶段是20到50个人,也就几乎能拿到天使或A轮,这个阶段你不需要太快,50个人左右正好是奠定一个公司文化的时候,包括规范化发展的一个最佳时段。20个人几乎不用什么管理,50个人可能要分各种组别,这时候文化建设就显得尤其重要,一个公司的文化基本上是由最初的那二三十个人组成的。这时,第一,引入进来的人要认同你的文化,第二,你也必须要做出一些筛选,那些不适合你的文化的人,你要坚决让他离开。第三个阶段是200人,200人以前我建议尽量不要雇职业经理人,应该是在200人以后引入更多的职业经理人,才是有意义的。因为太早引入职业经理人,手上没有粮草、没有兵,他无处发挥,同时他会太早把大公司的一些毛病引入进来。我说的不是一个都不引进,只是你不能引进太多,直到200人以后,公司商业模型、产品形态相对都比较稳健时,这时候就需要职业经理人来管理。

 


 


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