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2017年9月 华为人密集学习满广志和向坤山,让加西亚归来
2017-12-10 18:01:45   来源:   评论:0 点击:

两个月,华为人密集学习两个人!任正非这一招,直扎要害10月19日,在2017年第四季度地区部总裁会议上,有两个人的名字再次被任正非提起——满广志和向坤山,他提出华为人要向二人学习,把工作干劲爆发出来。这并
两个月,华为人密集学习两个人!任正非这一招,直扎要害

10月19日,在2017年第四季度地区部总裁会议上,有两个人的名字再次被任正非提起——满广志和向坤山,他提出华为人要向二人学习,把工作干劲爆发出来。这并非任正非第一次提及这两个人的名字,在过去的两个月里,华为从上至下,从国内公司到国外大区,都在向这两个人学习。这两个人是谁?任正非为何如此重视向他们的学习?

01  学习满广志、向坤山绝非偶然


1.一封致歉信引起的学习热潮

9月5日,华为心声社区一篇《寻找加西亚》的帖子迅速蹿红。起因是一名叫孔令贤的华为前员工,2014年被破格提拔3级后,因令人窒息的压力,离开华为。帖子中说到,是公司错了,是公司对不起你,不是你的问题。“回来吧,我们的英雄。”帖子提出华为要形成一个英雄倍出的机制,英雄倍出的动力,英雄倍出的文化。要紧紧揪住英雄的贡献,盯住他的优点,而不是纠结英雄的缺点。

没想到,9月6日,90号总裁办邮件流出,任正非点名道姓的呼唤其回归。邮件正文中连续追问:为什么优秀人物在华为成长那么困难?破格三级的人为什么还要离开?要依靠什么人来创造价值?为什么会有人容不得英雄?华为还是昨天的华为吗?为什么不能破格让他们走上主官,为什么不能破格让他们担任高级专家与职员?为什么不能按他们的实际贡献定职、定级?

一时间,媒体上纷纷以《任正非致歉一离职员工:你回来吧 是公司错了!》为标题报道此事,引起商界关注。“三级团队正在学习‘满广志、向坤山都是我们时代的英雄’,不是导向保守主义,而是让一些真正的英雄的血性偾张,脚踏实地,英勇奋斗,理论联系实际,让这些人英勇地走上领导岗位遍地英雄下夕烟,应在100多个代表处形成一种正气。形不成正气的主官要考虑他的去留。”

至此,华为开始了轰轰烈烈地向满广志、向坤山学习。

2.任正非在全球多个代表处提起

9月12日,任正非在英国代表处讲话时指出,向满广志、向坤山学习,其实华为的队伍,有成千上万这样的人。过去三十年,华为积累了一大批优秀的、执行力很强、客户沟通和亲和能力很强的干部,一定要在战略洞察上加强成长。

随后的9月17日,任正非在捷克代表处再次提出,华为的队伍中有成千上万个“满广志”、“向坤山”……,如何指导他们成长,是各级干部部门的责任。10月3日,任正非在加拿大代表处,举例满广志时反问,三十多岁的年轻人,怎么就能把31个红军师给消灭了?第32个红军师也只是一个惨胜,所以中国人民解放军全军都喊“踏平朱日和,活捉满广志”。

10月19日的2017年第四季度地区部总裁会议上,一向危机感十足的任正非继今年6月在华为德国代表处警示全球经济不好后,再次提醒人们全球当前经济形势非常不好,他认为这是金融泡沫化、虚拟经济泡沫化累积了十几年的一种反馈。任正非甚至强调,在这种情况下,华为不能坍塌下来,一旦坍塌就会出现资不抵债,公司很容易被拖垮。

“我们不能崩溃,就要进行整改。在整改过程中,不要影响冲锋陷阵的积极性,我们要焕发出战斗活力,就要向满广志、向坤山学习,让大家把工作干劲爆发出来。”

3.华为层层发酵学习

从9月中旬至今,华为全员开始了《满广志、向坤山都是我们时代的英雄》的学习讨论,就像90号总裁办邮件中说到的,“应在100多个代表处形成一种正气”,华为从国内到国外,以及集团各个部门的管理团队都开始了学习。

阵势有多大?简单查询梳理了一下,集团内部包括道德遵从委员、2012实验室、华为大学、人力资源管理部、行政服务部、法务部、公共及政府事务部、内审部管理团队、制造部、采购认证管理部、供应链管理部、投资管理部、基建管理部、质量与流程IT管理部、消费者BG等几乎所有部门的管理团队都开展了学习。

国外包括日本、俄罗斯等代表处,拉美、北部非洲、南部非洲、中亚、东南亚、南太、中东、东北欧、西欧等地区的管理团队也在两个月里纷纷交上了学习作业。

有人调侃,光看这些学习的名单,就能看出华为有多么庞大。

 

02  满广志、向坤山究竟何人?


任正非如此重视,华为如此大范围的进行组织学习,满广志、向坤山到底是何许人也?

1.踏平朱日和,活捉满广志

满广志,1974年3月出生于山东临沂,中国人民解放军军事科学院国际战略专业研究生毕业,大校军衔。曾任第38集团军某红军团团长,现任中国陆军第一蓝军旅旅长。曾荣立二等功1次,三等功2次。中央军委领导都称赞他是通晓信息化、外军和联合作战的“领军人才”。

2015年6月1日,总参谋部在北京军区朱日和训练基地组织实施“跨越—2015·朱日和”系列实兵对抗演习。在随后持续近4个月的时间里,满广志率领的蓝军(指在部队模拟对抗演习中,专门扮演假想敌的部队)与7个大单位的10个红军合成旅连战10场,10场全胜。2014至2017年间,蓝军取得了33战32胜的好成绩,部分红军恨得牙痒痒,甚至打出了“踏平朱日和,活捉满广志”的口号。

某国军队装甲师师长曾感叹:“未来谁碰上这支部队,都是一个可怕的对手!”

2.老山战役胜利,主攻团副团长向坤山却被问罪

1984年4月28号的凌晨5点56分,老山战役打响了。中国军队仅用了5个小时56分,就拿下了老山主峰。正当人们为老山英雄喝彩的时候,在老山前线阵地上,却正在发生着不为外人所知的一幕。

作为老山主攻团的副团长,向坤山的任务是带领一营在两个高地间穿插进入敌后,攻占目标高地断敌后路,协助左右两翼主攻的二营三营夺取老山主峰。因对首长临时改变的穿插路线存疑,再加上实际穿插时的客观因素,向坤山在执行穿插任务时,私下自作主张临时调整了作战计划,战后被带走调查。

经过军区调查组在反复核查战场事态后得出结论,向坤山并没有主观故意违抗作战命令,而是由于客观条件限制,一营不能完成战斗任务,而主动采取了应变措施,其行为不构成“违抗作战命令罪”,但向坤山在有条件向上级汇报的情况下,擅自做主给予了向坤山撤职并党内严重警告处分。两年后向坤山被官复原职,随后他转入地方工作。向满广志、向坤山学习什么?

03  为什么学习满广志、向坤山?


华为心声社区有一篇帖子直扎要害。“说明现在,在华为像满广志,向坤山这样一心为了胜利,但是也许爱说真话,容易得罪人的干部和专家越来越难以生存下来了。”这或许正是华为90号总裁办邮件中连续追问背后真正的原因。

华为消费者业务CEO余承东在学习中提出,每位主管要敢于带领自己的团队打硬仗,打胜仗,团队要有非常强悍的工作作风,否则不可能有前途。大家不能当领导说错就证伪,领导说对就证实,而非关注事情本身正确与否。“我们一定要敢于实事求是,讲真话,包括对自己的主管和上级。”

如此看来,对于非常重视组织管理的任正非来说,掀起如此大规模的学习热潮自然显得顺理成章。

通过梳理华为内部学习满广志、向坤山的心得,可以从以下几个方面深入思考。

1.管理者要先给团队打样

华为荣耀总裁赵明认为,其实每一层管理者都在给团队打样,首先要问问自己是否为满广志和向坤山式的人,如果自己都偏差很远,给下属打的样自然就偏了。

向下寻找容易变成运动,可能对下属提了很高的要求,各级管理者反而置身事外,所以管理者一定要自上而下带头示范。

另外,向坤山受到很多曲解,要反思避免向坤山式案例在自己团队重演。做了正确的决策要敢于给予正确评价,不要固守流程,当和流程相背的事情发生时,要实事求是把握原则,更要敢于当责。

2.一线指挥官要洞察业务本质

针对具体问题敢于讲真话,同时快速找到方法大胆解决问题成为很多高管的共识。华为消费者BG首席运营官万飚认为,向坤山的例子,体现的是当责的作风。他作为现场主管,根据自己的判断,做出了跟他的上级主管不一样的决策,这是一种当责的表现。

这里面有两点值得学习:第一,洞察业务本身、实质。向坤山根据业务判断出按照上级部门的命令出发将会是失败的,所以提前2个小时出发,体现出他对业务的洞察能力。第二,当责和决策能力。真正作为一线指挥官,应有当责的态度。

3.一线市场人员要学会“三不原则”

华为中国区总裁鲁勇认为,满广志军旅生涯中有“三不原则”:

第一是“不能等”,打仗的事情不能等。作为一线市场人员,面对机会的时候要主动去获取;

第二是“不要怕”,一线销售人员要敢于实事求是的抓机会,哪怕是不当官,也要考虑业务的实质、客户的成功和公司的胜利;

第三是“不是吧?”,所有主官和他的上级在发表观点的时候,都要问这个问题,要真正和一线、专家、团队一起来找办法,不唯上不畏输。

“现在很多中层,包括一些主官不愿意去承担责任、不愿意挑战、不愿意说实话。

不唯上不是简单的说‘不对’,而是通过真正深入一线的调查,和他的团队拿出正确的方案去不断PK,这就是为什么满广志能够成为蓝军领袖的原因。”

4.指挥官要提升“命中率”

华为2012实验室副总裁何庭波提出,站在主官角度,如果发出一些让下属部队注定战亡的目标指令,那一开始就没法打胜仗,所以主官在战略方向判断、战略目标选择上要提升命中率。有些流血牺牲并未面向胜利,这些流血牺牲可能是无谓的,是由“一将无能,累死三军”造成的。

5.干部、专家要能上能下

干部(主官)承担了公司经营单元的责任,需要对股东利益负责。自上而下的精英选拔会更准确高效。“高手在民间”。有一些专家,不一定会在领导面前能说会道,做价值呈现。但的确有能力搞定问题。这一类人通常会在基层人群中有一定的影响力。

被破格提拔的主官或专家,通常没有经历更全面地跨领域、跨区域的锻炼培养。被破格之后,有些人可能也难免膨胀,或者惶恐。不是所有的人都能够胜任新的岗位和新的责任。因此,每位主管员工都应该做好“能上能下”的心理准备。

6.加大授权的同时,不能为了授权而授权

各层团队鼓励敢于决策,敢于担责,但是不等于鼓励乱决策、瞎决策。对犯错的宽容是需要回溯清楚,是哪个环节出了问题。对于瞎决策导致的失败,该问责还是要问责,要保证导向胜利,但是如果经过回溯,发现业务决策在当时已经是最优的选择,就应该包容。要对授权的对象和能力有判断,希望导向最终胜利,鼓励多一些打胜仗的英雄,不要单纯为了授权而授权。

04  任正非再提危机

 

华为上下经历了两个月的学习,使得任正非在2017年第四季度地区部总裁会议上的讲话更像是一场总结大会。

“主官必须讲老实话、做老实事,目标紧紧盯在胜利上。”这句话某种程度上可以算是任正非对这次学习满广志、向坤山的高度总结。

任正非以危机示警,指出《蓝军参考》中提到“华为或许是世界上最穷的顶级科技公司”。华为公司基本是无形资产,没有多少有形资产,只要公司不存在了,过去所累积的无形资产就完全没有用。历史上破产的公司从来没有说是一点点垮的,都是兵败如山倒,像雪崩一样崩溃。

因此,在任正非看来,在当前全球经济形势不好的背景下,华为一旦坍塌就会出现资不抵债,很容易被拖垮。而安然、AIG、雷曼等大公司都是涉及经营质量问题,自毁前程。“所以,大家要看到这种危机,不要看华为今天的经营情况好,如果肚子里是一包‘草’,而不是‘粮食’,遇到重大风险的时候,没有‘粮食’可以兑现,就会瞬间崩溃。没有谁会永垂不朽。我们一定要重视经营质量,不要把明天的东西放到今天,不要把今天的东西藏到明天,公司要变得更真实。”

通过此次学习,任正非对干部管理提出了自己的要求:

第一,将来项目指挥权和决策权前移,干部要真正做实事,经营好自己的“一亩三分地”,不能再编故事来自己骗自己。机关的高级干部也要深入前线,了解事实,避免官僚主义。

第二,不要歧视犯错误的干部,不能让他们沉沦下去,只要改正了,就有机会再爬起来,还可能爬得更高。

第三,主官要具有战略洞察能力,盯着战略目标的不确定性,关注胜利;主管是高级职员,专业精通,管好确定性的具体事务。

以后一把手要更多能充当主官。

第四,鼓励英雄积极冲锋,但在大兵团作战的形势下,必须要遵守流程。如果流程有问题,可以积极提意见,可以批评,一边整改,一边英勇奋斗。

第五,要把优秀干部放到战略机会点去冲锋立功,同时通过破格提拔,让一批朝气蓬勃的新生力量也走向战场。

参考华为心声社区、凤凰卫视《冷暖人间》等内容整理。

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